来源 | 运联智库（ID：tucmedia）
作者 | 陆大勇
编辑 | 小L
2013年，初夏的一个晚上，无锡蠡湖，某家快运企业老大拍板，80万收购第二天就要倒闭的佳源网络。
这家快运企业搞网络加盟两年，进展速度缓慢。收购佳源之后，没有继续使用佳源的分拨场地，100多个加盟网点几个月后基本都退出。
但是，借助这次收购声势，这家快运企业集中内部力量，在快运网络圈形成了影响力，并由此迅速发展起来。两年后，其业务规模超过德邦，成为“快运行业第一”。这家快运企业叫安能物流。
所有成熟产业的发展阶段中，发展期，大量中小企业涌现；成熟期，大多数中小企业退出，少量大型企业诞生，而且经营非常聚焦。
做物流多年的老板有这样的经验。规模小时，能赚点钱；规模大了，反而不赚钱。规模大了不赚钱，一方面是因为经营管理能力局限；但是，有没有规模扩大方向的原因？
专线整合从最初的联盟，到后来的收购、合营、加盟，已经走过十多年了，大家还在探索怎样才是可行的整合之道。回过头来看安能并购佳源，我们可不可以从中获得一些“道”与“术”的启发？
异线整合，是不同线路专线合并，扩大运输范围。以前必须到其他专线发货的客户，可以到这里来发货。
同线整合，是相同线路专线合并，增加发车密度。以前可能到其他专线发货的客户，吸引到这里来发货。
■ 从整合的难度来看，异线整合难度小于同线整合。
不同线路业务容易区分，末端的资源不重合，几家专线合并在一起，需要调整的地方少；而且，每家专线都能够快速从老客户挖掘一些新业务。以往的专线整合，大部分是异线整合。
■ 从整合后的品质来看，异线整合品质下降，同线整合品质上升。
不同线路的专线合并，运营上很难相互助力，反而会相互牵制。人多了管理难度加大，运营品质不如各家专线独自做的时候。相同线路专线合并，提高发车频次，甚至把中转变成直达，两端的投入减少，服务品质还能提高。
■ 从业务提升来看，异线整合1+1<2，同线整合1+1>2。
供不应求时，异线整合拥有更多线路，一方面能够深度开发老客户，另一方面吸引图方便的新客户。
现在是供过于求，供求信息差越来越小，客户对成本和品质越来越重视；因此，你在品质和成本上有优势，才能更吸引客户。
■ 从圈内影响力来看，异线整合影响力不如同线整合。
对客户来说，异线整合只是提高发货便利性，服务品质和运输成本没有改善；同线整合能够提升服务品质、降低运输成本。
对同行来说，异线整合除了增加一个名称或者换了场地，其它方面的改变很少；同线整合内部减少过度竞争，对外针对性竞争，对未参与整合的专线形成压力，这种压力会在行业内快速传播。
谈专线整合时，大多数人会先问，一个月发多少车，收入有多少，是赚钱还是亏损，在哪个货运市场。
“货”，见效速度最快，专线操作没有难度。但是，如果只看到“货”，整合的重心是相互博弈，有赢必有输。这样的整合成功概率不高。
货能不能留住，关键看人。维系客户关系，需要人；提升服务品质，需要人。
相比打工的线路经理，创业老板承压能力更强。发挥各专线有用人才的价值，甚至引进外部高级人才，专线合并才能产生集约效益，参与整合的专线老板才能最终受益。
发挥专线整合更大的价值，需要造势。内部改革，利用专线合并事件进行组织变革，引入外部人才，能够提升员工动力、降低改革阻力。业务开发，专线合并能在客户群中产生新话题，引起客户兴趣，利于跟客户达成新合作。专线吸纳，合并一家专线，能够引起更多专线注意，形成舆论氛围，跟其他专线洽谈合并会简单很多。
货是基础，人是控货的条件，势可以推动货和人的效益最大化。对货、人、势进行比较，从难度来看，抓货的难度 < 用人的难度 < 造势的难度；从价值来看，势的价值 > 人的价值 > 货的价值。
只要货，还是既要货又要人和势，要看每家专线老板的格局。不过，只要货的专线整合，价值不大。
1）一山不容二虎。
有些专线合并，追求形式上的公平，每家专线都安排人到合并后的公司，几个老板谁也不需要服从谁。看似谁的诉求都照顾到，实际上，谁的利益都没有实现。另一篇文章《专线难以整合的原因分析》中有过阐述，因为安全性、控制欲、存在感三方面的冲突，这种看似公平的专线整合方式，没有成功案例。
专线整合是痛苦的事情，有些人换掉岗位，有些人离开企业，也需要有些人承担更大的责任。
刚合并的专线，管理机制不完善，没有经验可以借鉴，一个杀伐果断、敢于拍板的老大决定企业的成败。老大能吃得起亏，不仅要更有远见，还要付出最多的精力和财产，最后得到的收益未必配得上他承担过的压力和风险。
这样的老大有几个特点：一是为了成功，可以不择手段，不被外界的看法束缚；二是懂人性，说大多数人心底的话；三是算大账，让别人觉得占了便宜；四是细心思，对关键细节思考慎密，在小节上花大功夫；五是敢冒险，笃信机会是搏出来的。
合并专线需要一个老大，也只能有一个老大。
2）组织顺势而变。
专线合并后与专线独自经营时面对的问题差别大，组织变革是合并成功的必要条件。
组织变革不仅是调整基层人员，更重要的是调整管理层。管理层缺乏合并专线经营管理的经验和格局，有些高级管理人员需要从外面聘请。
老板和管理层不能拍脑袋决策，决策辅助成为企业重要职能。组织变革优先建立数据部门，及时收集和分析企业经营数据。
企业大了，老板不可能指挥到每个人，也不可能了解每件事的真相。如果企业内只有一种声音，是非常危险的。大的快递、快运，都会成立网络理事会类似的组织，让网点反映运营中存在的问题。合并专线需要类似的监督机制，可以由并入的小专线老板组成，也可以由客户群体组成。
企业越大，公关危机处理越重要。成立风险管控部门，一方面可以发现内部运营管理漏洞，提前预防事故发生；另一方面可以避免事故发生后造成恶劣影响。
利用新人、新业务进来的机会，把企业的任务分配，转变成内部交易。例如，大专线想搞内部承包，以前很难推行，新专线进来后，内部承包推行机会大大增加。
3）时间代价很大。
现在市场行情不好，专线老板们需要快点动起来。想要接纳专线的，早一天接纳，多一天受益；想要转让专线的，早一天转让，少一天亏损。
只算自己的账，不算别人的账。少亏损就是赚到，与其在谈判上多要利益，不如在经营中减少损耗。
有些机会错过，就不会再有。如果，那天晚上安能不收购佳源，佳源老板什么都得不到，安能也可能因此丢掉发展机遇。
*作者简介：陆大勇，广州一达供应链管理有限公司创始人；安能物流早期创始团队成员，物流行业二十多年从业经验；2016年成立“一达配送”，为专线企业提供配送服务。
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